О группе компаний / Публикации / Команда мечты: как построить отдел продаж с нуля
Команда мечты: как построить отдел продаж с нуля
Дата:
10.04.2017
Услуга:
Стать руководителем отдела продаж женщине достаточно тяжело. И если подняться по карьерной лестнице можно благодаря усердию, трудолюбию и обаянию, то подчинить себе представителей этой непростой профессии – могут единицы. Как мотивировать людей на «холодные» звонки, выполнение амбициозного ежемесячного плана продаж и научить их получать удовольствия от работы в сильной команде, рассказывает Виктория Шафран – директор по продажам ArrowMedia (Kokoc Group).
Учитывая анализ рынка, конкурентов и клиентов, формирую план продаж и только потом думаю о количестве людей, которые смогут его выполнить. Предположим, годовой целью я ставлю продать услуги на 100 млн. рублей, а это - 8,3 млн. рублей в месяц. И, исходя из стоимости услуг и емкости рынка, определяю необходимое число подчиненных, их финансовую мотивацию.
Следующий шаг – формирование инструментов продвижения отдела. Основной канал привлечения клиентов – «холодные звонки», но мы пробуем разнообразные формы привлечения потенциальных клиентов и удержания существующих. К примеру, эффективными оказались бизнес-семинары.
Использую как общепринятые способы – через сайты по подбору персонала и социальные сети, так и методы, которыми пользуются немногие. Например, переманивание специалистов у конкурентов, рекомендации знакомых и внутренние резервы компании. Если традиционными способами можно отобрать по параметрам более или менее релевантного кандидата, то мониторинг сотрудников конкурентов — отдельная история. И нет гарантии, что менеджеры конкурирующих компаний впишутся в условия и субкультуту нового работодателя.
По моему опыту, из 100 отсмотренных резюме только 7-8 релевантных и 2-3 соискателя доходят до собеседования. В итоге максимум 1 кандидат может претендовать на должность менеджера по продажам. Вы думаете у меня завышенные требования? Так и есть, но и это еще не все.
Для того чтобы создать сильную команду, недостаточно выбрать подходящих людей, нужно провести стажировку. К примеру, отобрав 5-10 кандидатов, я провожу недельное обучение по 6-7 часов в день. Это помогает понять о ребятах практически все: насколько быстро они усваивают материал, четко выполняют инструкции, умеют ли работать в команде и смогут ли влиться в корпоративную культуру. Бывали случаи, когда после обучения не оставалось ни одного человека, которому я готова была сделать оффер.
Нет, дело не в сложности стажировки, она простая и состоит из изучения прикладных «наук»:
1. специфика продукта;
2. цикл продаж, работа с возражениями;
3. конкурентное окружение;
4. ценовая политика;
5. корпоративная культура и правила офиса;
6. деловые игры с моделированием рабочих ситуаций;
Конечно, бывает, что менеджеры не выполняют KPI. В такой ситуации, прежде всего, спрашиваю сотрудника: насколько проработана база, сколько сделано звонков, сколько проведено встреч. Если остальные коллеги выполняют план, прослушиваю звонки слабого сотрудника, езжу с ним на встречи и в личной беседе обсуждаю возможные причины проблемы. В случае, когда разговоры и советы не помогают и человек не выходит на необходимый уровень - мы расстаемся.
Иногда совмещаю рутинные совещания с завтраками в кафе, порой смена обстановки помогает взглянуть на текущие дела под правильным углом. В преддверии праздников стараюсь создавать в офисе соответствующую атмосферу, а перед Новым годом пишу родителям подчиненных поздравления с рассказом об успехах их детей в уходящем году. Эти небольшие, но важные детали помогают ребятам получать удовольствие от работы. А если человеку что-то нравится, он стремится делать это хорошо.
Стратегическое планирование
Для начала распланируйте собственные шаги и не бойтесь далеких перспектив. Я делаю это каждый год и, прежде всего, определяюсь с целевой аудиторией агентства. Да, написанием стратегии нужно заниматься регулярно, потому что со временем меняется и компания, и клиенты, и рынок. Появляются новые инструменты интернет-маркетинга, конкуренты и партнеры запускают новые продукты. И так происходит в любом бизнесе.
Учитывая анализ рынка, конкурентов и клиентов, формирую план продаж и только потом думаю о количестве людей, которые смогут его выполнить. Предположим, годовой целью я ставлю продать услуги на 100 млн. рублей, а это - 8,3 млн. рублей в месяц. И, исходя из стоимости услуг и емкости рынка, определяю необходимое число подчиненных, их финансовую мотивацию.
Следующий шаг – формирование инструментов продвижения отдела. Основной канал привлечения клиентов – «холодные звонки», но мы пробуем разнообразные формы привлечения потенциальных клиентов и удержания существующих. К примеру, эффективными оказались бизнес-семинары.
Где ты?
После составления плана действий приступаю к поиску недостающих людей, которые помогут его осуществить. Использую как общепринятые способы – через сайты по подбору персонала и социальные сети, так и методы, которыми пользуются немногие. Например, переманивание специалистов у конкурентов, рекомендации знакомых и внутренние резервы компании. Если традиционными способами можно отобрать по параметрам более или менее релевантного кандидата, то мониторинг сотрудников конкурентов — отдельная история. И нет гарантии, что менеджеры конкурирующих компаний впишутся в условия и субкультуту нового работодателя.
Кто ты?
Нужно быть готовым к тому, что для поиска сотрудника мечты придется просмотреть много резюме и провести массу собеседований. Когда анализирую резюме потенциальных сотрудников, не обращаю внимания на цвет глаз или увлечение хэндмэйдом – физиологические особенности и личные пристрастия ничего не говорят о профессиональных навыках. Тогда как образование, общий опыт работы и в продажах в частности и, конечно, личная эффективность – основные составляющие будущего успеха в моей команде. Кроме того, у меня есть четкие представления о том кого не должно быть в наших рядах. К примеру, точно не буду встречаться с кандидатом, не готовым совершать «холодные» звонки. Мне такие сотрудники не нужны.
По моему опыту, из 100 отсмотренных резюме только 7-8 релевантных и 2-3 соискателя доходят до собеседования. В итоге максимум 1 кандидат может претендовать на должность менеджера по продажам. Вы думаете у меня завышенные требования? Так и есть, но и это еще не все.
Для того чтобы создать сильную команду, недостаточно выбрать подходящих людей, нужно провести стажировку. К примеру, отобрав 5-10 кандидатов, я провожу недельное обучение по 6-7 часов в день. Это помогает понять о ребятах практически все: насколько быстро они усваивают материал, четко выполняют инструкции, умеют ли работать в команде и смогут ли влиться в корпоративную культуру. Бывали случаи, когда после обучения не оставалось ни одного человека, которому я готова была сделать оффер.
Нет, дело не в сложности стажировки, она простая и состоит из изучения прикладных «наук»:
1. специфика продукта;
2. цикл продаж, работа с возражениями;
3. конкурентное окружение;
4. ценовая политика;
5. корпоративная культура и правила офиса;
6. деловые игры с моделированием рабочих ситуаций;
Обязательным в этом процессе являются «домашние задания» и их проверка. Дело здесь в желании учиться, работать и развиваться. Именно поэтому все сотрудники моего отдела непрерывно повышают свою квалификацию. Рынок не стоит на месте и то, что было актуально вчера, завтра уже никому неинтересно. Так что сотрудники моего отдела должны знать не только азы контекстной рекламы, а быть в курсе последних изменений в системах «Яндекса» и Google.
Уровни обучения тоже могут быть разными: от индивидуальных сессий до еженедельных групповых занятий. Мне не приходится прибегать к сторонним коучам, достаточно, к примеру, прослушать звонки или прочитать письма продавца клиентам. Я сразу слышу и вижу ошибки в коммуникации или цикле продаж. В каких-то случаях помочь исправить промахи сотрудника можно за полчаса. Но иногда приходится проводить несколько встреч, пока вопрос не будет закрыт.
Уровни обучения тоже могут быть разными: от индивидуальных сессий до еженедельных групповых занятий. Мне не приходится прибегать к сторонним коучам, достаточно, к примеру, прослушать звонки или прочитать письма продавца клиентам. Я сразу слышу и вижу ошибки в коммуникации или цикле продаж. В каких-то случаях помочь исправить промахи сотрудника можно за полчаса. Но иногда приходится проводить несколько встреч, пока вопрос не будет закрыт.
Почему ты?
После набора и обучения команды важно определить критерии оценки эффективности (KPI) каждого сотрудника. Это могут быть: звонки, встречи, выставленные счета, подписанные договоры или написанные отчеты. Я встречала руководителей, включающих в оценку эффективности время нахождения сотрудника на работе. Однако, на мой взгляд, подобные KPI не дают результатов, а скорее повышают уровень стресса сотрудников. Поэтому основным показателем эффективности менеджеров считаю выполнение поставленного плана продаж.
Конечно, бывает, что менеджеры не выполняют KPI. В такой ситуации, прежде всего, спрашиваю сотрудника: насколько проработана база, сколько сделано звонков, сколько проведено встреч. Если остальные коллеги выполняют план, прослушиваю звонки слабого сотрудника, езжу с ним на встречи и в личной беседе обсуждаю возможные причины проблемы. В случае, когда разговоры и советы не помогают и человек не выходит на необходимый уровень - мы расстаемся.
Ты и только ты
Каждому из нас хочется не только зарабатывать, но и получать признание коллег. Поэтому я поддерживаю в своей команде позитивный дух, используя нематериальную мотивацию. При выполнении задач награждаю отличившихся дипломами и отмечаю на Доске почета. Раз в квартал всем коллективом мы выезжаем загород, посещаем театры, музеи или ходим в кино.
Иногда совмещаю рутинные совещания с завтраками в кафе, порой смена обстановки помогает взглянуть на текущие дела под правильным углом. В преддверии праздников стараюсь создавать в офисе соответствующую атмосферу, а перед Новым годом пишу родителям подчиненных поздравления с рассказом об успехах их детей в уходящем году. Эти небольшие, но важные детали помогают ребятам получать удовольствие от работы. А если человеку что-то нравится, он стремится делать это хорошо.