Венчур торгует вероятностью, агентство — ответственностью

В венчуре и M&A работаешь с гипотезами: какой рынок вырастет, какая команда сильная, где есть синергия, какую сделку можно собрать. Нужно увидеть потенциал раньше других и правильно его структурировать.

В Microsoft добавилась работа через партнёров и каналы. Прямого контроля нет, поэтому результат идёт через влияние, правила игры и долгие отношения.

В Kokoc Group всё стало жёстче. С новым назначением в мои обязанности перешло управление значительной частью агентского бизнеса, а также ответственность за клиентскую экономику, команды и маржу. Есть ощущение, что это только начало нового этапа развития компании. Для меня разница между двумя типами управления сводится к простой формуле: венчур торгует вероятностью, агентство — ответственностью. Раньше я отвечала за то, соберётся ли сделка через год-два-три. Сейчас — за то, сходится ли юнит-экономика в этом месяце. Изменились горизонт и цена ошибки.

Главный урок простой (и он не про конкретный проект): в венчуре ценнее всего команда.
Идея почти всегда меняется. Рынок оказывается другим, продукт и бизнес-модель переписываются по многу раз. Стабильна только команда. Если она сбалансирована по компетенциям, взрослая, честная к реальности — у проекта есть шанс. Команда, которая не смотрит на данные, прячет ошибки и не держит темп, хоронит даже хорошую идею.

В агентском бизнесе то же самое. Можно нарисовать стратегию и оргструктуру, но это бесполезно, если команда не готова работать в новой модели. Рынок меняется, часть работы уходит в автоматизацию, в инхаус. Эти изменения как лакмусовая бумажка показывают на практике, кто умеет перестраиваться, а кто защищает привычные процессы.

Из венчура я принесла именно этот фильтр: ценна команда, которая честна с данными, берёт на себя ответственность и меняет модель раньше, чем её заставят.

Больше всего удивил разрыв между внешним образом digital-рекламы и тем, как устроена работа агентства изнутри.

Снаружи это очень технологичный рынок: данные, алгоритмы, автоматизация, performance, сквозная аналитика, AI. А внутри многое держится на ручном труде, экспертизе конкретных людей, сложных согласованиях, Excel-логике и героизме команд.

Это не делает рынок слабым — экспертизы в нём много. Но она держится на конкретных людях, а не упакована в процесс, продукт и бизнес-модель. Уходит человек — уходит компетенция.

Отсюда рождается одна из самых интересных для меня задач в новой роли: взять то, что сейчас живёт в головах, и превратить в воспроизводимую модель.

Я счастливый человек: всю жизнь работаю по профессии — закончила факультет управления, и все роли, как бы они ни назывались, всегда были про это.

Поэтому три позиции в Kokoc для меня не разные роли, а одна усложняющаяся управленческая задача. В партнёрствах я управляла внешним контуром — партнёрами, рынком, совместной ценностью. В Growth — изменениями: гипотезами, продуктовой логикой, будущей моделью роста. В объединённом дивизионе управляю полным бизнесом целиком: от клиентов и команд до маржи и результата.

Заходишь без гарантии product-market fit. Первые месяцы в новой стране уходят на проверку, будет ли спрос вообще и в каком виде. По ощущению это как будто венчур внутри агентства: не только в Индии и Индонезии, а во всех наших географиях мы не открываем филиал, а собираем новый бизнес с нуля — с опорой на наш доменный опыт в digital-маркетинге.

Просто взять и перенести продукты, которые работают на других рынках, почти никогда не получается. Слишком разные контексты: структура спроса, конкуренция, способы принятия решений, роль локальных партнёров, культура доверия, экономика услуг, ожидания клиентов.

Каждый раз заново отвечаешь на базовые вопросы. Какую проблему мы там решаем и для кого. В чём наша ценность и почему нам должны доверять. Какой формат продукта подходит, кто нужен в локальной команде, через каких партнёров заходить, как сходится экономика.

У нас в Kokoc Explore этому посвящён отдельный блок. Разница не в «менталитете», а в том, как строится бизнес. Я бы выделила роль доверия, способ коммуникации и способ входа на рынок. Расскажу, что я имею в виду:

Доверие. На западных рынках работает контрактная логика: предложение, процедура, compliance, SLA, юридическая рамка. То есть доверие держится на правилах и документах. Конечно, в Азии и на Ближнем Востоке договорённости тоже важны, но до них еще надо дойти. Там гораздо большее значение имеет кто тебя привёл, кто за тебя поручился, как долго строились отношения и насколько ты понимаешь контекст.

Коммуникация. На Западе ценят прямоту и прозрачность ожиданий. В Азии же и на Ближнем Востоке коммуникация совсем другая – контекстная: отказ звучит не как отказ, а согласие не всегда означает решение. Приходится читать не только слова, но и роли участников, динамику встречи, неформальные сигналы.

Вход на рынок. На Западе идёшь через понятную go-to-market-модель: сегменты, лидогенерация, sales process, партнёрства, procurement. В Азии и на Ближнем Востоке локальный партнёр — важное условие входа. Без него формально присутствуешь на рынке, но не доходишь до доверия, решений и сделок.

Результаты хорошие: партнерство развивается, количество совместных проектов и направлений растет.

Авито для нас особенно интересен тем, что внутри одной экосистемы объединяет разные продукты и аудитории. С Авито Рекламой мы запускаем медийные форматы, с Авито Промо продвигаем карточки селлеров, с Авито Недвижимостью делаем спецпроекты для застройщиков.

При этом и с Авито, и с другими крупными партнерами — Яндексом, ВК, МТС, RWB, Ozon, Купером, Магнитом, Билайном, Т2, Мегафоном, Т-банком и Альфа-Банком мы стараемся выходить за рамки обычной реселлинговой модели. Наша задача — строить solution-партнерства: соединять продукты, данные и аудитории площадки с нашими продуктами и компетенциями в стратегиях, креативе, разработке, performance-маркетинге и работе с маркетплейсами.

В результате клиент получает не отдельный рекламный инструмент по хорошей цене, а комплексное решение под конкретную бизнес-задачу, которое ни одна из сторон не смогла бы собрать самостоятельно.

Это решение про продукт и управление, оптимизация здесь вторична.

Performance и Marketplaces исторически росли как отдельные направления, и каждое отвечало за свою метрику. Это правильно, пока это — разные задачи для разных клиентов.

Но клиент у них всё чаще один и тот же, и задача у него базово одна: привлечь спрос и продать больше. Получалось, что каждое направление честно улучшало свой показатель, а за общую выручку клиента не отвечал никто целиком.

Объединение закрывает именно это — у результата клиента появляется один хозяин, а не два смежника.

Growth сюда добавляет то, что раньше жило отдельно: кросс-продажи, новые модели, AI, автоматизацию. Пока это был отдельный «центр развития», наработки внедрялись медленно и не всегда доходили до клиента. Внутри объединённого дивизиона они начинают работать сразу в клиентской работе.

Оптимизация в этом решении тоже есть, но она следствие. Главное — убрать зазор, в котором терялась ответственность за результат, и ускорить внедрение того, что придумывает Growth.

Риск реальный, и я его держу в голове постоянно: объединение легко расплывается в структуру, где все отвечают за всё, а за результат — никто.

Поэтому мы объединяем вход клиента и приоритизацию, а глубину внутри направлений сохраняем. У каждой экспертизы остаётся владелец и своя ответственность за результат и экономику направления. Снаружи клиент видит единое решение под задачу. Внутри специалист по контексту остаётся специалистом по контексту, а не становится дженералистом.

Граница простая: объединяем то, что клиент видит снаружи, не трогаем то, что делает экспертизу глубокой внутри. Как только начнём ради красивой структуры смешивать сами компетенции — потеряем и фокус, и людей.

Главный компромисс — не пытаться сразу свести всё к одной идеальной схеме. Команды пришли из разных направлений, у каждой своя логика, привычки, скорость и своё представление о том, где кончается её ответственность.

Тут ошибиться можно в обе стороны. Сломать сильную экспертизу ради новой оргструктуры — плохо. Но так же плохо оставить старые границы нетронутыми и назвать это бережной интеграцией. Поэтому где-то мы даём командам время договориться самим, а где-то, наоборот, быстро фиксируем общие правила по клиентам, экономике и приоритетам.

Платим за это скоростью. Пока схема не устоялась, часть решений идёт медленнее, чем хотелось бы, — это осознанная цена за то, чтобы не сломать сильное на ходу. Для меня компромисс именно в этом: потерпеть в скорости сейчас, но сохранить то, что работает, и не дать привычному остаться только потому, что к нему привыкли.

Я бы выделила три главных изменения. Во-первых, изменилось то, за что именно клиент платит. Раньше платили за процесс: настроить, запустить, вести. Сейчас процесс дешевеет, часть уходит в инструменты (отчасти, благодаря внедрению и использованию ИИ) и в инхаус клиента. Платят за результат — за то, чтобы увидеть, где на самом деле теряются деньги, и собрать решение из разных экспертиз под конкретную экономику.

Во-вторых, клиента больше не устраивает видеть результаты только в долгой перспективе. Мы показываем работающее циклами скорее в недели, чем в кварталы.

И третье – пропала терпимость к красивым отчётам без выручки. Дашборд, который не объясняет, стало ли больше денег, теперь скорее раздражает клиента.

Агентство отвечает за то, чем управляет: за качество трафика, за гипотезы, за то, чтобы деньги в каналах работали, за честную аналитику. Продукт, цена, обработка лидов в отделе продаж, решения клиента вопреки данным — вне нашего контроля, и за них мы не отвечаем.

На практике всё сложнее, так как проблема почти никогда не сидит только в трафике.

Хорошее агентство не прячется за фразой «мы привели лиды, дальше не наша зона ответственности» — оно показывает клиенту всю цепочку до выручки, даже там, где само исправить не может. За общий результат отвечают оба участника процесса, а за действия — каждый за свои. Путаница между этими двумя вещами и создаёт большинство конфликтов с клиентами.

Если свести все запросы последнего года к одному, чаще всего клиент спрашивает: «а можно платить меньше, но получать столько же или больше?» (формулировки бывают разные, суть одна).

Вопрос звучит наивно, но в нём — вся боль рынка. Каналы дорожают, отдача падает, добавляются законодательные ограничения. А под этим лежит тревога, как вообще работать в постоянной неопределённости, когда правила, работавшие ещё год назад, больше не действуют.

Можно успокоить клиента процессом — усилить перформанс, добавить каналов, поменять команду. А можно собрать картину от клика до выручки целиком и найти, где реально теряется отдача и на какие рычаги жать. Это трудно: у большинства данные разбросаны по нескольким системам, которые не стыкуются. Поэтому вопрос звучит просто, а ответить на него по делу может далеко не каждый.

Инхаус силён в одном канале и в знании своего продукта, но варится в собственном опыте. Он видит то, что происходит у него, и не видит рынок. Самый заезженный довод агентств тут — «у нас насмотренность, мы видели сотни клиентов». Но за этой заезженностью стоит реальная вещь: мы знаем, что уже не сработало у похожего бизнеса, и клиенту не нужно оплачивать этот опыт своими деньгами и своим временем.

Второе преимущество — эластичность. Инхаус-команду в кризис надо содержать или сокращать, это дорого и медленно. Агентство клиент подключает и меняет масштаб под задачу. Третье, менее очевидное: внешнему партнёру проще сказать клиенту неудобную правду про его маркетинг, чем сотруднику, который зависит от внутренней иерархии.

Из этих трёх сегодня главное — последнее. Насмотренность и эластичность ценны, но их и клиент внутри со временем частично отращивает. А сказать честно, что маркетинг буксует не из-за рынка, а из-за решений внутри компании, почти никогда не может позволить себе тот, кто зависит от того, кому он это говорит. Агентство может. И чем жёстче становится среда — дорожают деньги, все экономят и ищут “самое слабое звено”, — тем дороже стоит эта способность: не просто вести каналы, а быть тем, кто видит бизнес со стороны и говорит по делу, даже когда это неудобно.

Я бы выделила четыре направления для работы, которые как раз напрямую влияют на упомянутый план «легче, быстрее и ближе к задачам бизнеса».

Первое — проще собирать клиентское решение. Клиенту не нужно разбираться во внутренних процессах и иерархии группы; он должен получать понятный ответ на свою бизнес-задачу.

Второе — быстрее внедрять изменения за счет автоматизации, AI и сокращения ручных процессов: от медиапланирования и запуска кампаний до аналитики, рекомендаций и операционного управления.

Третье — лучше управлять экономикой клиентского портфеля: видеть, где сервис переусложнен, где стоимость обслуживания съедает маржу, где нужно менять модель работы, а где есть потенциал для роста.

Четвертое — перенести продуктовые и процессные наработки Growth ближе к реальному бизнесу: к клиентам, P&L, командам и ежедневным операционным задачам.

Всё, что я говорила выше, было как раз об этом. Через год ждем измеримых результатов единой структуры и все они про сдвиг от «продаём процесс» к «отвечаем за результат».

Первое: за результат клиента отвечает одна команда, а не два дивизиона, кивающие друг на друга. Меряем ростом общей выручки клиента, а не отдельными метриками каналов. Второе: та экспертиза, что сейчас живёт в головах отдельных людей, должна начать превращаться в процесс и продукт — то, что раньше копили дивизионы и Growth как отдельный центр, работает внутри клиентских команд и перестаёт зависеть от того, кто сегодня в проекте. Меряем скоростью: сколько проходит от идеи до её работы на клиентах. Третье: экономика портфеля прозрачнее, появился ресурс на новые продукты и решения.

Конкретный рост обещать не буду — обещать цифру, за которую потом не отвечаешь, обесценивает такие интервью. Скажу иначе: если через год клиент не почувствовал объединение на своём результате, значит, мы сделали его для себя, а не для него.